Qual deve ser a meta da secretária da clínica?

A meta da secretária da clínica é agendamento: quantos pacientes ela coloca na agenda por dia e quantos desses aparecem. Não é faturamento, não é procedimento vendido, não é ticket médio. A secretária não consegue faturar e não pode prescrever por você. O que está na mão dela é agendamento, e é exatamente aí que a meta dela tem que parar.

Isso não diminui o cargo. Faz o contrário: coloca a recepção como primeiro elo de uma cadeia que termina em lucro. Quando a meta é faturamento, a secretária fica responsável por um número que ela não produz. Quando a meta é agendamento, ela fica responsável por um número que ela produz todos os dias e que dá para conferir às seis da tarde, sem esperar o fechamento do mês.

Por que a meta de faturamento não serve para a secretária da clínica?

Porque faturamento é resultado de quatro decisões e três delas não são dela. Quem define preço é o dono da clínica. Quem prescreve o tratamento é o médico. Quem decide comprar é o paciente, dentro da consulta. A secretária entra antes de tudo isso: ela responde o lead, ela marca, ela confirma, ela remarca quem faltou.

Meta de faturamento na recepção produz dois comportamentos ruins. O primeiro é a secretária dando desconto para ajudar a bater a meta — desconto que sai inteiro da margem e não do faturamento, então ela bate o número que você pediu e derruba o número que você queria. O segundo é mais silencioso: ela para de brigar pela agenda, porque entendeu que o resultado não depende dela de verdade.

Tem ainda o caso da meta única, que é pior que meta errada. "A minha meta é 50 mil de faturamento." E no mês seguinte a meta continua 50 mil. E no outro também. Meta que não muda não é meta, é número de parede. A equipe aprende a ignorar e você fica sem instrumento de cobrança.

Quais indicadores a secretária da clínica realmente controla?

São quatro, e todos vivem no topo do funil:

• Taxa de conversão de lead em agendamento. De cada dez pessoas que chamam, quantas saem da conversa com data marcada.
• Quantidade de agendamentos por dia. O número bruto, contado no fim do turno.
• Taxa de comparecimento. De cada dez agendamentos, quantas consultas aconteceram de fato.
• Recuperação de falta. Quem não veio voltou para a agenda em quantos dias.

Repare no que ficou de fora: ticket médio e taxa de conversão de consulta em procedimento vendido. Esses dois entram no cálculo da meta — a gente vai usar os dois daqui a pouco — mas não entram na cobrança da recepção, porque quem move esses dois indicadores é quem está dentro do consultório.

Como calcular a meta de agendamento a partir da meta de lucro da clínica?

A conta vai de trás para frente e começa no lucro, não no faturamento. Vamos supor uma clínica com custo fixo orçado de R$ 50 mil no mês, margem de contribuição de 50% e meta de lucro de R$ 30 mil.

• Faturamento necessário: R$ 50 mil de custo fixo mais R$ 30 mil de lucro, dividido por 50% de margem de contribuição, dá R$ 160 mil.
• Com ticket médio de R$ 4 mil, são 40 procedimentos vendidos no mês.
• Se metade das consultas realizadas vira procedimento vendido, são 80 consultas realizadas.
• Com 80% de comparecimento, são 100 agendamentos.
• Em 20 dias de atendimento, são 5 agendamentos por dia.

Pronto: a meta da secretária é cinco. Não é 160 mil, não é 40 vendas. É cinco agendamentos por dia — um número que ela entende na primeira vez que ouve, controla sozinha e consegue conferir antes de ir para casa.

E olha o que a conta exige para existir: orçamento de custo fixo, margem de contribuição conhecida, ticket médio medido, taxa de conversão medida, taxa de comparecimento medida. Clínica que não tem esses cinco não consegue dar meta para a recepção. Vai dar um palpite e chamar de meta.

A sua secretária não consegue faturar e não pode prescrever por você. O que está na mão dela é agendamento.

Como bonificar a secretária pelo agendamento sem criar passivo?

A bonificação segue a meta. Se a meta é agendamento, o bônus é por atingimento de agendamento, com comparecimento como trava — senão a recepção enche a agenda de gente que não aparece e bate o número no papel.

O cuidado está na base de cálculo. Percentual sobre faturamento parece barato no começo e fica caro depressa: 5% de R$ 10 mil é pouco, 5% de R$ 400 mil são R$ 20 mil. Aí você tem dois problemas de uma vez. Um financeiro, de remuneração desbalanceada para o cargo. E um trabalhista, porque valor pago com habitualidade é incorporado como salário e vira passivo.

Numa clínica de emagrecimento, a recepção recebia salário mais 1% sobre a venda de protocolo. O efeito prático é que a secretária ganhava mais quando o médico prescrevia mais — algo que ela não controla — e ganhava igual tendo enchido a agenda ou não. Bônus em valor definido, atrelado ao indicador que a pessoa controla e revisado em cada ciclo de planejamento, resolve os dois lados.

O que acompanhar todo dia para saber se a meta de agendamento está de pé?

Um número por dia, visível para a recepção: quantos agendamentos entraram hoje, contra a meta. No fim da semana, dois números: comparecimento da semana e quantos leads chegaram sem virar agendamento.

Quando a secretária bate agendamento e o faturamento não vem, o problema não está na recepção — está na conversão dentro da consulta ou no preço. Quando ela não bate, o problema é de script, de velocidade de resposta ou de volume de lead. Separar essas duas coisas é o que a meta de agendamento entrega de graça, e é justamente o que a meta de faturamento esconde.

Pega o seu último mês fechado e faça a conta de trás para frente: lucro, faturamento, ticket médio, conversão, comparecimento, agendamentos por dia. Se você não conseguir chegar no último número, a sua secretária está trabalhando sem meta há meses — e isso não é falha dela.